荷兰最大机场里的灯泡，不是买的，而是跟飞利浦租的。已推行“卖照明时数，不卖灯泡”长达五年的飞利浦，改写商业模式，延长灯泡寿命，省下一大笔产品原料费，还让机场省电又减碳。
位在荷兰首都阿姆斯特丹南方两小时车程的恩荷芬（Eindhoven），是荷兰第一大江南电竞官网客服电话 飞利浦集团，最重要的研发中心和医疗设备制造中心。
这个厂区最特别之处，是有个与众不同的医疗设备生产线。
走进厂房放眼望去，和一般产线没什么不同，一台台状似巨大甜甜圈、尚未完工的断层扫描机、磁振造影机，整齐地排列在产线上。每部机器都布满了电子零组件，好似一部大型电脑。
这条产线的特别之处，是生产程序完全颠倒过来。起点是一台台旧医疗设备，进厂后一步步拆解，然后再重新组装，就像录影带倒带后，再重看一次。
原来，这里是飞利浦全球四个医疗设备翻新再制造中心（Refurbishment Center）之一，也就是飞利浦二手医疗设备买卖事业的后台。
同一批原料 价值变双倍
二手医疗设备的翻新买卖，让飞利浦可在不新增原材料的前提下，就可创造更多经济价值，实践了循环经济“和原物料不断投入脱钩”的成长模式。
断层扫描、磁振造影、X光机等大型医疗设备，结构复杂，内含大量昂贵的零组件，一般使用寿命大约九到十一年。
就像二手车买卖一样，当医疗机构汰换旧机时，飞利浦就向他们买回旧设备，运回翻新中心进行拆解，仔细清理所有堪用零件、更换老化零件、安装新软体后，重新组装，以新机价格的八成，再销售给新客户。
“结构简单的，大约两周可完成翻新，大型复杂的要两个月，”飞利浦医疗事业系统翻新营运主任戴格伦（Piet van Diggelen）说，“平均每年要翻新一百六十个。”
透过翻新再制造，医疗设备零组件就在飞利浦自己的产业链内不断循环，不但减少原材料消耗和废弃物产生，“等于同一批原材料，可创造两次以上的价值，无形中扩大了飞利浦的市场，”戴格伦说。
其实飞利浦早在1990年，就开始从事二手医疗设备买卖业务，三年前更开发出一套比单纯买卖更创新的“卖服务、不卖设备”商业模式。
四年前，美国乔治亚州Regents医学中心找上飞利浦，寻求解决预算人力有限、组织运作僵化下，又必须管理庞大医疗设备的方法。
双方经过一年多讨论，在一三年共同推出了称作“策略服务联盟”（Strategic Managed Services Alliance）的一站式医疗科技服务解决方案。
飞利浦和医学中心签订一只十五年、总价三亿美元的合约，由飞利浦提供所有硬体设备与顾问、保养维修等全套服务，医院只要每月支付服务费即可，不必买设备。
换句话说，所有医疗设备所有权、管理和维修保养责任，都在飞利浦身上，并额外再提供各种专业服务。
“医院需要的，其实是提供高品质、有效率的医疗服务，而不是那些设备，”飞利浦循环经济专案经理劳勃契尔（Markus Laubscher）说，“医疗科技的事，就交给飞利浦。”
劳勃契尔解释，对大型医院来说，管理数量庞大又昂贵的医疗设备，是相当大的人力和财务负担。
改成每月支付固定月费，不但让财务更稳定，也省去了自行管理的麻烦，还可以随时获得最新医疗科技。实施一年半，飞利浦就替医学中心省下七百万美元采购成本。
这种“产品作为一种服务”的概念，飞利浦也应用照明事业上，在2011年推出了“不卖灯泡、卖照明时数”的创新服务“Pay per Lux”，并已经应用在荷兰史基浦机场。
飞利浦和史基浦机场签了一份十五年的“照明服务解决方案”合约，由飞利浦依照机场需求，设计了三千七百个LED灯具和照明设备。
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飞利浦保留照明设备所有权，合约期间包办所有管理和保养维修，机场只需要每月支付固定服务费。
飞利浦透过联网装置，随时监控照明设备的运作与用电状况，一故障就马上派人维修，维持在最佳能源效率的状态，汰换的灯具就直接由飞利浦回收再利用。
协助飞利浦设计Pay per Lux的欧洲循环经济先驱、永续建筑师劳尔（Thomas Rau）说，“当产品所有权回到厂商身上，很多行为就会跟着改变。”
劳尔解释，首先，因为每月收取固定服务费，飞利浦会希望在合约期间，维修或更换产品次数愈少愈好，成本才会愈低、利润愈高。
为了达到这个目的，飞利浦就有动机，将产品设计得更坚固耐用、更容易拆解、维修。
飞利浦就是在推出Pay per Lux之后，重新设计了LED灯泡，将容易故障的驱动器从灯泡内移到外侧，坏了，只要更换驱动器，不用把整个灯泡丢掉，不但延长使用寿命，也减少废灯泡产生。
另一方面，他们也会希望，同一个照明设备重复使用愈多次愈好，会主动积极负起回收责任，因为回收再利用已变成降低成本的手段之一。
对客户来说，可以花最少的钱，使用最好的产品和服务。
史基浦机场因为有飞利浦代为管理、维护照明设备，电力消耗比过去降低了一半，节省电费，也减少碳排放。
“而且公司资产负债表上，少了一项资本支出，对整体财务和营运也有帮助，”飞利浦循环经济专案经理人劳勃契尔说。
劳勃契尔接着强调，“如果你要真正做到永续发展的话，就要想办法找到一个和‘不断消耗原物料’脱钩的成长模式，也就是用相同或更少的资源，替自己和客户创造更多的价值。”
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